[培训大纲]

第一部分．供应商合作过程中的问题及问题表现   1小时

——断供，影响我们的使用和对客户交期

——交期不达标，甚至跌破我们买方的底线

——质量不能满足我们买方的需求，让步接收频率很高，稳定性差

——国产化及研发能力低下

——不能及时满足有限插单

——备库存的能力较低，不接受或抵触VMI

——在合作的合同期内莫名的提出涨价

——账期较短（payment term）,不接受承兑

故：问题的出现应该注意其根源，学会追溯（案例）

第二部分：事前管理————专业的采购团队建设   1小时

1、 采购分开

（1）   尤其是采，这个岗位应该具备什么样的能力才会对供应商的管理有效（案例）

l   财务能力

l   审计能力

l   税控能力

l   资产评估能力

l   技术的专业背景

l   出色的语言协调能力

（2）   对于购，我们强调什么

数据及时提交，线上不能满足的必须线下做并提交至ERP

供应商整合的问题发现并提交数据

2、 专业能力的培养

（1）   从招聘入手

（2）   日常培养，充分内部培训及部门间的培训（TTT）

3、 KPI系统的对采购团队的帮助极大（分享及workshop）

（1）   KPI使用，拒绝主观打分

（2）   奖励与处罚并行

第三部分：事前管理————供应商开发准入  3小时

1、 开发供应商时，准入体制是如何形成的

（1）   开发供应商我们介入的团队是哪些部门组成的

（2）   准入时，应向供应商索取什么样的资料

（3）   我们团队话语权的权重如何搭配

2、 开发的渠道，渠道决定了供应商的含金量，我们拥有哪些渠道

3、 供应商的备份管理，如何设置备份及设置备份供应商的管理体系

（1）   对备份供应商的要求

（2）   量化的数据体系帮助供应商完成我们对备份的要求

4、 开发供应商的的文件管理及存档，如何存入我们的ERP并使之有效

第四部分：事中管理————供应商合过程中的日常管控    5小时

1、 供应风险与财务欺诈

（1）   二级供应商的管理体系建设及财务报表分享

（2）   产能分析与人工熟练程度的判断

（3）   物流体系的威胁与影响

（4）   利用IT及ERP共享能力来判断供应商的生产状况

（5）   设备维护与备品备件不足导致当线

（6）   价格风险及涨价压力

2、 质量体系与让步接受

（1）   充分利用SQE相关岗位的能力，质量管理不能靠抽检，而是要做到防患于未然

（2）   样件标准作为采购合同的质量条款的内容实施难度－质量频繁不合格

（3）   培训与扶持与风险的防范

3、 交期不达

（1）   窗口交货的管理及实施细则

（2）   必要的时候我们需要采取EXW的交易方式，无论是同城或是异地

（3）   供应商的产能不足与甲方计划变更对乙方供应交期的威胁

4、强势供应商的管理

（1）自然因素、行业垄断、地方行业经济垄断供应商的管理

（2）客户或技术指定供应商的管理

（3）有一定技术资质或国家制定的供应商

（4）稀有材料的供应商的管理

（5）单一供应商的管理

（6）公司政治原因而导致的强势供应商的管理

第五部分：事后控制与关系维护—供应商选择稽核与全面管控----平衡记分卡  2小时

一. 供应商评估的计划制定方略

1.团队的确定,如何评估团队多元化但不臃肿

2.评估对象的确定

3.确定评估内容

----权重比例

----权重比例的更新及升级(我们不可能一成不变)

4.评估后的奖励与惩罚的体制建立、更新

二．供应商管理，引入供应商管理档案--(包括权重比例)内容分析:

1.  总体情况(15)

2.  生产制造(15)

3.  质量(20)

4.  技术研发(15)

5.  物流交货(15)

6.  原材料采购(5)

7.  合作程度(10)

8.  生态(5)

----总分100分，质量为第一档次

第六部分:事后总结，经验弥补不足   1小时

1、我们部门内部协调的思路

（1）      用数据来说话

（2）      工具使用：

——当我们面对技术、质量、财务、生产、计划、销售这些部门时，我们应该使用什么工具跟他们进行博弈

边际成本报告

个人偏好报告（个人偏好设置报告）

SPC控制图

PPM数据

（3）      学会共享，充分利用我们的信息系统（ERP），让数据充分交换

（4）      备份供应商的应用，会让复杂的问题出现一缕阳光，我们怎么利用备份供应商

2、扭转思路，任何风险否要从源头抓起

总结；供应商管理，应站在供应链的高度去解决问题……